A conversão de bandeira hoteleira, ou em alguns casos bem específicos e raros mantendo-se a marca, porém, mudando-se a administradora, ocorre quando o proprietário ou grupo de investidores que detém a maioria das cotas ou ainda a maioria de votos necessária em uma sociedade optam por outra empresa já atuante no mesmo mercado.
A troca acontece de maneira muito recorrente no mercado brasileiro devido a uma conjunção de fatores.
É importante destacar que, em comparação ao modelo onde o hotel apenas usa uma marca em modo franquia ou “soft brand”, no caso da conversão plena da administração, esta requer análises muito mais profundas e ponderações de todos os custos x benefícios envolvidos em uma eventual mudança.
Uma vez sacramentada a mudança os investidores devem acompanhar todos os passos da nova gestão de forma compartilhada com a nova administradora verificando se todas as atividades estão em linha com as cláusulas contratuais negociadas antes da conversão e pactuadas legalmente. Antes disso portanto, devem dedicar um bom tempo as análises das propostas e em especial sua convergência com todo o enunciado do novo contrato e seus apêndices. Como consultor independente sempre recomendo “muita calma nessa hora, mas também muita hora nessa calma”. Ou seja, avaliar de forma contundente todas as possibilidades existentes em cima da mesa já que uma decisão errática pode comprometer a saúde e a perenidade do negócio.
Quando a mudança de bandeira é indicada?
A ideia predominante é sempre trazer vantagens que contribuam para o incremento do sucesso do empreendimento, porém é preciso avaliar com muito critério todos os detalhes e implicações envolvidos numa mudança.
Existem basicamente três situações principais em que a conversão de bandeira pode ser indicada:
Na primeira, o grupo de investidores ou os proprietários entendem que seu hotel declina a cada dia, por isso, precisam envidar esforços para recuperá-lo de alguma forma. Muito importante que as métricas que definem esta verificação qualitativa estejam bastante claras e baseadas e critérios técnicos além das verificações documentais. Estes podem ser obtidos através de auditorias, preferencialmente independentes, que darão entre outros o respaldo jurídico necessário para mitigar riscos e passivos legais posteriores a mudança.
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Na segunda, a administração atual pode já ter atingido seu ápice em eficiência e os investidores buscarem a partir desse diagnóstico otimizar os resultados do hotel apostando em uma gestão mais eficaz e/ou uma marca mais reconhecida no mercado através das quais percebam maior competitividade ante o “set competitivo”. Isso também pode ser avaliado previamente através de estudos contratados junto a consultorias hoteleiras que compararam parâmetros do que já está sendo feito na gestão em curso ante as novas propostas que porventura tenham sido endereçadas aos proprietários. Neste contexto avaliar se as empresas candidatas não estão infringindo cláusulas de “Non-compete” (quando ela não pode contratualmente disputar aquele negócio com a administração vigente) ou ainda cláusulas atreladas a “Tortious Interference” (quando ela legalmente não pode interferir no negócio enquanto ele estiver sob contrato vigente). Muito embora pareçam ser situações análogas elas de fato apresentam diferenças sutis em suas interpretações jurídicas e podem afetar a gestão do hotel mesmo após a mudança.
Na terceira situação, o investidor pode estar à procura de solucionar um problema de relacionamento com a gestão atual, na qual em muitos casos, os resultados estão dentro de uma margem aceitável, porém existindo desgastes intransponíveis e desencontros de informações frequentes acerca das atividades desempenhadas pela administração.
Estes ruídos de comunicação comumente resultam em conflitos interpessoais que degradam a relação e inviabilizam a continuidade da parceria.
Gestor independente
O “handover” (passagem de bastão) saudável e negociado amistosamente entre quem está saindo e quem está entrando pode abreviar o sucesso da empreitada, para isso é indicada a presença de um “asset manager” (gestor independente) que tratará de todos os possíveis pontos de atrito e negociará suas soluções junto as partes.
Além disso esse profissional acompanhará por exemplo, as avaliações das forças laborais já existentes no hotel, novos treinamentos, avaliação dos ativos e dos “check-lists” de implantação, todos os contratos do hotel junto à terceiros, projetos de remodelações das instalações, elaboração de manual estabelecendo nova rotina nas conduções do negócio em especial no que tange a transparência no relacionamento com os investidores, garantindo a tranquilidade necessária ao novo administrador na condução do negócio.
O que é necessário observar para a mudança de bandeira?
Conversões de bandeiras têm sido recorrentes em vários segmentos do varejo e de serviços. Na hotelaria especificamente esta mudança implica na observação de tópicos importantes tais como:
Analisar o contrato em vigor, suas cláusulas rescisórias e se eventuais infrações estão contempladas em uma dissolução unilateral ou de forma amigável ainda que implique em uma multa referente ao tempo restante do contrato firmado. Para isso além das auditorias operacionais, financeiras e contábeis é preciso juntar aos documentos também um parecer jurídico bem fundamentado e que forneça tranquilidade a todos os investidores.
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Além de oferecer serviços diferenciados e disponibilizar novidades uma nova administração pode “oxigenar” as relações com os investidores, que são aqueles que viabilizam qualquer negócio e que a cada dia desejam ter mais voz ativa nas decisões estratégicas também na hotelaria em especial no modelo Condohotel tão em voga no Brasil.
Mesmo que a bandeira/administração atual tenha boa reputação no local em que atua, outras podem agregar uma visibilidade ainda maior atingindo nichos novos, em especial devido a sua motivação empresarial dedicando-se mais intensamente ao novo hotel inserido em seu portfólio.
Se na gestão atual os investidores atingiram o ponto em que não vislumbrem mais possibilidades de progressos, esta mudança pode ser cogitada e discutida dentro do colegiado decisor.
Critérios para a seleção de uma nova bandeira
É essencial adotar-se critérios claros ao selecionar a nova bandeira e avaliar as condicionantes a serem apresentadas às administradoras concorrentes previamente. Desse modo, os riscos serão menores e a escolha final se manterá alinhada às expectativas, tanto quanto a lucratividade do hotel como da renovada relação com os novos gestores.
Dentre aspectos a serem observados quanto as propostas, destaco: eventuais aportes financeiros propostos, conjunto das taxas cobradas (sobre receitas e sobre resultados, observando inclusive, se são sobre o líquido ou sobre o bruto) sejam por administração, uso de marca, tecnologia, reservas, programa de fidelidade etc. Também a eventuais repasses de despesas/salários além de rateios corporativos, gastos em geral (muitas vezes ocultos nas propostas ou até mesmo em contratos), força de atuação no mercado primário do hotel, concorrência interna, ou seja, outros hotéis sob a mesma administração no mesmo destino (inclusive de categorias diferentes) capilaridade da força de vendas, políticas de gestão de pessoas e dos ativos do hotel, que devem ser inventariados antes da mudança, entre outros aspectos vitais.
Por fim, antes de decidir, estabelecer planejamento cuidadoso contendo os gastos envolvidos e a quem caberão, além dos melhores rendimentos que uma conversão de bandeira poderá proporcionar ao hotel. Avaliar se são factíveis as projeções de resultados futuros apresentados por todos os concorrentes vinculando-os aos novos termos contratuais. Julgo muito importante ainda consultar o grau de satisfação de investidores, de outros hotéis administrados pelos concorrentes que se propõe a assumir o hotel. Assim, será possível obter-se uma noção bastante realista do que esperar de uma eventual nova parceria.
Diante de tudo que foi abordado a respeito de uma conversão de bandeira, é válido considerá-la como solução viável para expandir os negócios solucionando possíveis problemas existentes e relacionados aos resultados financeiros insatisfatórios, falta de transparência ou de diálogo, concorrência interna acirrada, ineficácia comercial ou má gestão do patrimônio dos investidores.
” Nos negócios, como na vida pessoal, é impossível obter resultados diferentes fazendo sempre as mesmas coisas”
Maarten Van Sluys (Consultor Estratégico em Hotelaria – MVS Consultoria)
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