Artigo: Desafio da liderança na gestão de equipes diversas

Juntamente com a decisão por um time diverso, nasce a necessidade de adaptações, especialmente as ligadas à gestão de pessoas

Carolina Sierra de Oliveira - Gerente sênior de Cultura e DE&I da Vivo

postado em 07/11/2022 06:01

O caminho ainda é longo, mas a pauta da diversidade e inclusão avança nas agendas das empresas. O recrutamento atento a colaboradores de perfis múltiplos de gênero, raça, pessoas com deficiência, orientação sexual, classe social ou formação acadêmica é uma realidade e traz novas visões e possibilidades tanto para as pessoas quanto para as corporações. Mas esse esforço pela inclusão, que deixa de lado uma homogeneidade que sempre existiu nas empresas, tanto de público interno quanto de ações, exige um pouco mais de dedicação e atenção e pode fazer os gestores pensarem: "Será que eu sou um bom líder nesse contexto?"

Juntamente com a decisão por um time diverso, nasce a necessidade de adaptações, especialmente as ligadas à gestão de pessoas. Com a inclusão de novos perfis, os gestores começaram a ter contato com situações para as quais a própria liderança talvez ainda não tenha sido testada até ali. Se é novo para muitos colaboradores ocuparem espaços nas organizações, também é novo para as lideranças, que podem perceber que sua condução — possivelmente bem-sucedida até tempos atrás —, talvez precise ser renovada, reavaliada para, de fato, ser inclusiva.

Nessa nova jornada, percebo a apreensão de muitos gestores. O medo de ofender e a dificuldade de dar feedbacks estão entre as grandes dificuldades atuais. Um gestor pode, por exemplo, sentir empatia por um colaborador com algum tipo de deficiência motora e, em função disso, ter receio de cobrar retornos ou solicitar entregas, o que inversamente pode acabar limitando o desenvolvimento do colaborador na empresa. Outro exemplo: a liderança simpatiza tanto com o colaborador que o deixa de escanteio em situações desafiantes — que justamente poderiam fazer com que ele assimilasse mais sobre a própria função ou ofício e ascendesse na área. Então há esse conflito entre os gestores: se cobram ou não; se tratam diferente ou não; se se compadecem da situação vivida pela pessoa ou não; ou até se abrem espaço para dialogar sobre o contexto.

Tratar a todos da mesma maneira, sem olhar para as especificidades de cada colaborador e sua história e sem ter controle emocional, sensibilidade e empatia, não cabe mais neste novo contexto. Não adianta contratar pessoas diversas se não estivermos dispostos a transformar a nossa forma de gestão em genuinamente inclusiva. É preciso disposição e cultura forte para promover a mudança a partir de uma mentalidade de desenvolvimento e de personalização da gestão das pessoas que não estão dentro de um padrão pré-estabelecido e já muito conhecido das corporações.

Ao gestor cabe garantir que a equipe consiga desenvolver as atividades do seu setor, seja com ferramental adequado, seja conhecendo mais a fundo as questões que cada colaborador tenha. Ou seja, o líder precisa atuar como facilitador desses processos de solução e inovação. Assim, ele permite que a equipe, como um todo, lide melhor com as novas situações que colaboradores diversos possam trazer para o cotidiano.

Quando um líder dá um feedback, para além das várias metodologias existentes, o essencial é demonstrar preocupação genuína pela história do outro e identificar o que pode ser importante e assertivo para aquela pessoa se desenvolver, de uma forma em que ambos — colaborador e gestor — construam juntos. Ouvir, explicar, entender qual a dificuldade em curso, dar um feedback corretivo, se necessário, tudo isso é possível com aprendizado, com empatia e com conhecimento da pessoa. Aliás, o conceito da empatia assertiva vale para o colaborador e para o próprio gestor, que pode olhar para si e refletir sobre as próprias ações e mudar.

Empresas com boa gestão de equipes diversas colhem os bons resultados trazidos por essas composições: aquelas que incluem a diversidade como parte da estratégia de seus negócios têm mais chances de lucrar acima da média do mercado e também maior disposição para inovar nos negócios, segundo levantamento de 2020 da consultoria McKinsey em 15 países, incluindo o Brasil.

Mas é preciso alinhar as percepções entre líderes e colaboradores sobre o progresso em direção à igualdade nas organizações. O relatório Getting to Equal 2020: The Hidden Value of Culture Makers, realizado pela Accenture, que ouviu empresas de 28 países, mostrou que enquanto quase três quartos dos líderes (70%) acham que criam ambientes empoderadores para seus times, apenas dois quintos (40%) dos funcionários compartilham a mesma visão. Além disso, a proporção de colaboradores que não se sentem incluídos em suas organizações é 9 vezes maior do que os líderes acreditam.

Por isso, não adianta apenas realizar a contratação de perfis múltiplos. As empresas precisam estar dispostas a transformar a cultura corporativa — o que implica também criar uma estrutura de suporte aos gestores. Aqui vale a reflexão sobre a mentalidade de crescimento (growth mindset), que demanda uma gestão disposta a se adaptar, a aprender, e que precisa olhar e respeitar os colaboradores, porque é isso o que está sendo exigido do mercado e das empresas neste momento.