Hospital de Base amplia capacidade de atendimento

O presidente do Iges-DF, Juracy Cavalcante Lacerda Júnior, afirmou que a instituição zerou a fila para atendimentos oncológicos e que a unidade tem condições de atender a demanda de pacientes de outras unidades da Federação que a procuram

Presidente do Iges-DF, Juracy Cavalcante Lacerda Júnior, em entrevista ao CB.Poder - (crédito: Kayo Magalhães/CB/D.A Press)

Luis Fellype Rodrigues*

postado em 13/12/2023 06:00

O atendimento no Hospital de Base, seus problemas e avanços foram tema do CB.Poder — parceria entre Correio e TV Brasília, que recebeu o presidente do Instituto de Gestão e Estratégia de Saúde (IgesDF), Juracy Cavalcante Lacerda Júnior. Aos jornalistas Ana Maria Campos e Carlos Alexandre de Souza, ele detalhou, nessa terça-feira (12/12), o modelo de gestão implementado e afirmou que, entre os resultados, está a reabertura de 79 leitos e a criação de uma UTI pediátrica. Antes, o Hospital de Base tinha nove salas cirúrgicas funcionando. Atualmente, são 15 e haverá mais uma, o que, de acordo com o dirigente, só ocorreu na inauguração da instituição.

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O senhor assumiu a presidência do Iges-DF em abril deste ano. Onde foi possível avançar?

Era uma missão de vida, na qual pensei muito enquanto médico, porque, a partir do momento em que assumi um desafio grandioso, um dos maiores da minha vida, como médico em atendimento, eu poderia beneficiar um, dois três, dezenas, centenas de pacientes. Mas, como gestor, eu poderia agregar a milhares de pacientes. Então, assumi o Iges na segunda quinzena de abril e, como grande desafio, eu trouxe um modelo de gestão, que se chama governança clínica — modelo criado na Inglaterra. É importante que todos tenham ciência de que o Sistema Único de Saúde (SUS) foi espelhado no modelo de saúde britânico. E a partir do momento em que o modelo de saúde britânico começou, em meados de 1997, ao se deparar com inúmeros problemas, os gestores locais criaram a governança clínica. São sete pilares que norteiam a gestão. Então, trouxemos esse modelo para o instituto como um norteador para, justamente, trazer o que dá certo. Se o nosso sistema foi espelhado lá, muitos dos problemas que eles vivenciaram lá nós vivenciamos também. Vou citar alguns exemplos de pilares que nos norteiam — auditoria, eficiência e efetividade, gestão de pessoas, transparência e responsabilidade, gestão de risco, pesquisa operacional e prática. O primeiro passo foi mapear nossos setores e ver as oportunidades e melhorias que poderíamos ter em cada um.

Quais foram os principais problemas encontrados?

Graças ao mapeamento, foi possível observar leitos parados, salas cirúrgicas fechadas, comunicação que não era totalmente efetiva e crises nas unidades de pronto atendimento (UPAs). Nossa medida foi potencializar a capacidade operacional. Por meio dessa medida, conseguimos fazer a reabertura de 79 leitos; foram 60 de enfermaria e oito de UTI coronariana (muito importante para receber pacientes de alta complexidade). Criamos uma UTI pediátrica com oito leitos. O Hospital de Base tinha apenas nove salas cirúrgicas funcionantes. Hoje, está com 15. Vale ressaltar que ele só esteve com essa quantidade na sua inauguração. Pretendemos deixá-lo com 16, algo que nunca aconteceu.

O Hospital de Base sempre foi uma referência para Brasília como um hospital para atendimento em situações complexas. Podemos falar que continua sendo?

Sim. Além de ser um reduto para formação de grandes profissionais, é o único hospital, hoje, que tem condições de receber um trauma, pois tem todas as equipes de plantão. No caso de um acidente, temos times de neurocirurgia, cirurgia torácica e trauma. Ele tem todas essas características. É uma referência não só para Brasília, mas para toda a região.

Sabemos que a saúde é um problema muito complicado na realidade do DF, historicamente. Como estão enfrentando a situação do paciente que chega, por exemplo, no Hospital de Ceilândia querendo atendimento e, por uma série de razões, há uma dificuldade para responder?

O senhor tocou em um assunto de extrema relevância, que nós temos discutido muito com a Secretaria de Saúde. Quando a gente fala de modelo de saúde hoje, nós temos a atenção primária, a atenção secundária e a atenção terciária. O Hospital de Base, por exemplo, tem porta aberta, porém, é mais focado em alta complexidade. Então, a partir do momento em que tem um paciente que adentra o pronto-socorro do Hospital Regional de Ceilândia, por exemplo, a questão principal é: esse paciente precisaria estar naquele pronto-socorro, poderia estar numa UPA? Então, hoje, a gente verifica uma necessidade maior de educar a população para ela saber quando deve procurar a unidade básica de saúde, quando deve procurar uma UPA, quando deve procurar um hospital (digamos secundário, terciário). A partir do momento em que a população tem esse entendimento, a gente consegue homogeneizar mais as filas.

O senhor comentou nos bastidores que conseguiram zerar a fila por atendimentos oncológicos. Conforme a rede de saúde opera com eficiência, pacientes de outras unidades da federação chegam. Como resolver esse problema?

Fizemos uma força-tarefa junto à Secretaria de Saúde e ao Hospital Universitário de Brasília e zeramos a fila de mais de 700 pacientes em um mês e 20 dias. Como o nosso atendimento é mais rápido, muitas pessoas preferem buscá-lo aqui. Temos um mapa para saber de onde são nossos pacientes. Podemos observar que, no caso da oncologia, eles vêm do Brasil inteiro. A maioria do Nordeste e do Centro-Oeste. Quanto mais você trouxer eficiência, maior será a demanda. Mas estamos preparados para essa alta demanda.

O trabalho do Iges-DF recebeu elogios do Ministério Público. A que o MP estava se referindo?

O instituto tinha algumas reclamações, especialmente na transparência. Resolver essa questão foi um dos pilares. Colocamos contratos disponíveis no site, medicamentos, interlocução,  e deixamos aberto o diálogo com os órgãos de controle. O MP foi percebendo uma mudança no perfil. Obter esses elogios é importantíssimo para a gestão e os colaboradores, pois eles incentivam. Temos uma ferramenta que controla nossos contratos. É possível ver quanto já foi consumido daquele contrato. Somos os primeiros hospitais públicos — de Base e de Santa Maria — do Centro-Oeste a desenvolver racionalidade de medicamentos. Dessa forma, quando eles saem da farmácia são controlados até os pacientes. Assim, conseguimos monitorar os estoques e manter o controle.

As pessoas são muito atentas a problemas que acontecem na área de saúde. O que o senhor tem a dizer para quem chega e vai procurar um atendimento médico, independentemente do nível. A pessoa deve prestar atenção em alguma coisa, deve procurar a Ouvidoria? Por que é importante vocês terem informações sobre essas pessoas?

O nosso usuário é nosso balizador, nosso termômetro. As ações que implementamos são por conta do termômetro que esses usuários nos trazem. O paciente que sai de casa para ir em uma UPA, onde temos um fluxo de atendimento interno, é importante que ele elogie a equipe, aquilo motiva. Se houver alguma oportunidade de melhoria, que ele procure o gestor da UPA. Tenha certeza de que nós uniremos forças para tentar sanar aquele problema específico. O usuário hoje está auditando o nosso processo. Esse feedback é importante.

Sobre a contratação de pessoas, tivemos acesso aos números e são mais de 1500 funcionários na área assistencial. É isso mesmo?
A força motriz do instituto é a área assistencial. Com a abertura de novos leitos e salas cirúrgicas, fizemos uma recomposição do quadro. Alguns processos seletivos ajudaram a preencher locais que estavam deficitários. Estamos trabalhando muito essa questão de gestão de pessoas, com o foco no nosso colaborador. A saúde deles (colaboradores) é uma pauta nacional. Por isso, temos estratégias para fazer o dia do nosso trabalhador mais feliz. Desenvolvemos políticas internas com retenção de talento e capacitação. Ele pode não ficar conosco, mas sairá em outro patamar.

*Estagiário sob a supervisão de Malcia Afonso