Sergipano de Aracaju, Cláudio Garcia é vice-presidente executivo de Estratégia e Desenvolvimento Corporativo da Lee Hecht Harrison (LHH), consultoria multinacional de transição de carreira e desenvolvimento de talentos com atuação em mais de 80 país. Engenheiro civil pela Universidade Federal de Sergipe (UFS) com MBA em administração pela Universidade Ohio e pela Fundação Getulio Vargas (FGV), ele atua no escritório da empresa em Nova York. Cláudio começou a trabalhar, em 2006, na DBM, organização da qual foi presidente para a América Latina e que foi adquirida pela LHH em 2011. Desde então, avançou ainda mais na rede. O sergipano de 43 anos esteve em Brasília para dar palestra para 30 executivos de instituições públicas e particulares da região e conversou com o Correio sobre o papel da liderança, movimentações do mercado de trabalho e como o gestor pode se adequar a elas.
Qual era o objetivo da palestra em Brasília?
Abrimos uma operação da LHH aqui em Brasília, então viemos mostrar o que pensamos sobre o mundo, o que estamos observando, o que vai impactar ou já está impactando as corporações em diversas realidades. O objetivo era aproximar as pessoas e dividir algo que possa ser útil para elas, como entender tendências e saber como se preparar para ser mais eficiente.
Que transformações têm sido observadas?
Tem vários vetores de mudanças. Uma delas é a rápida adoção de novas tecnologias por organizações (computação em nuvem e nanorrobôs, por exemplo), são novidades que acabam eliminado um monte de profissões. Há lojas físicas onde você não precisa mais de caixa. Qual o grande problema? Isso tira pessoas do mercado. Nos Estados Unidos, a profissão de atendente de comércio é a segunda mais numerosa. No Brasil, não é diferente porque o varejo é muito grande. Isso gera preocupação. Então vai ter menos emprego no futuro? Não. O que está acontecendo, como sempre aconteceu na história da humanidade, é que profissões estão sendo eliminadas, ao mesmo passo em que novas são criadas, mas em uma velocidade maior do que no passado. Por exemplo, o web design não existia há 20 anos e hoje é uma área superdisputada. A automação também acaba com hierarquias. Nesse contexto, quem é que dará as ordens? Isso cria muitas incertezas dentro das empresas. É algo com que as pessoas não estão acostumadas, por isso a liderança se torna ainda mais importante para fazer as coisas acontecerem. Com tudo isso, em curto prazo, está a desigualdade social que aumenta muito. Surgem várias posições para quem tem formação profissional alta e extinguem-se funções das classes mais baixas. Isso empurra muita gente com boa formação para subempregos, o que não é sustentável a longo prazo. As empresas precisam perceber que estão causando isso, se não podem eliminar o próprio mercado consumidor de suas mercadorias ou serviços.
Em comparação com o resto do mundo, o que o ambiente corporativo daqui tem de positivo e o que ainda precisa melhorar?
Se você olha para a história do Brasil, dá para perceber que o nosso país é muito fechado. Ele foi colônia durante muito tempo e, mesmo quando deixou de ser, não teve muita integração com o resto do mundo. É diferente da Europa, onde tudo é muito próximo, então o pessoal de lá está acostumado a se inspirar em outras realidades. E mesmo nações distantes, como Índia e Singapura, tiveram historicamente uma abertura para outros lugares muito grande, até mesmo recebendo migrações ou simplesmente por acordos comerciais, por exemplo. E o Brasil só começou a se abrir de fato após o governo militar, que atrasou ainda mais esse processo. Depois da Constituição, quando a gente estabilizou a moeda, aí, sim, nos tornamos um país atrativo para investimentos. Mesmo assim, nada muda de uma hora para outra. Às vezes, a gente se cega em relação ao que está acontecendo no mundo. Por exemplo, fala-se do jeitinho brasileiro e que isso seria uma vantagem porque o brasileiro é criativo. Em um ambiente instável e de incertezas, isso pode ser muito útil, mas não se observa que, muitas vezes, a vantagem pode ser sua fraqueza. O executivo lá fora percebe a falta de palavra e a desorganização do mundo corporativo brasileiro, e isso é negativo. E outra, a mão de obra daqui é criativa, mas, então, por que não somos considerados um dos países mais inovadores do mundo? Temos poucas pesquisas e invenções. E por quê? Nós temos as ideias, mas pouca disciplina para fazer a inovação dar certo. O Brasil é muito humano, o que é muito bom, mas no meio de negócios, não. Não dá para achar que, na Alemanha ou na Inglaterra, conseguirá fazer negócios por meio das relações, da camaradagem.
Como é possível combater a corrupção dentro das empresas?
Esse assunto é delicado. Primeiro, a principal liderança precisa ser honesta. Se a chefia estimula e recompensa os executivos por malandragem, como esperar que a organização não seja corrupta? Mas supondo que os líderes não sejam assim, eles têm de criar mecanismos baseados em compliance, processos e sistemas para garantir que o resto da empresa siga as regras, além de criar exemplos de liderança.
Em um artigo de sua autoria, o senhor abordou a inclusão de mulheres em grandes corporações e sugeriu que cabe aos homens, em grande parte, promover essa mudança. Que atitudes os executivos podem assumir nesse sentido?
Se você tem mais homens no poder e eles estão colocando mais homens, quando a mudança acontecerá? Nunca. Mas eles não percebem isso. Esse é um problema global no mundo dos negócios, que foi criado a partir de valores masculinos. A energia feminina está mais associada ao cuidado, a botar as pessoas para trabalharem juntas, e isso é muito importante para as companhias. Uma empresa, como a Natura, que tem muito mais mulheres do que homens sabe como cuidar de gente. O que os executivos podem fazer é tomar consciência disso, e então perceber que precisam trazer competências que, muitas vezes, não encontrarão em homens.
Como é um bom executivo hoje em dia?
Ele tem de se ver como parte do processo. O típico chefe do passado dava as ordens. Hoje, para liderar, precisa estimular a inovação. Isso só acontece com diversidade, não só de gênero e de raça, mas de pensamento. O líder tem de ser a pessoa que cria o ambiente para trazer essas ideias diferentes, para fazer com elas apareçam e aconteçam. Os líderes têm de se flexibilizar para encontrar as respostas e agir muito mais como conector para que as pessoas trabalhem juntas.
Saiba mais
Em outubro de 2017, a LHH abriu um escritório na capital federal, responsável pelas operações no Centro-Oeste.
Informações: www.lhh-brasil.com.br.
*Estagiária sob a supervisão da subeditora Ana Paula Lisboa